第2回 状況はいきなり頭に入らない

前号では、COP（Common Operational Picture）に要求される仕様を考える上で、基礎となるべき組織の情報要求について解説した。それを受けて、本号では危機発生時に組織がどのようなステップで危機的状況を理解し、意思決定を行うべきか、必要な要件と手順を洗い出す（これはイコールCOP利用の手順でもある）。また本号の内容は、組織ごとのCOPを策定する手順を組み立てる上で重要となる。COP策定の手順については、この論を踏まえて次号で説明したいと考えている。

編集部注：「リスク対策.com」本誌2015年5月25日号（Vol.49）掲載の連載を、Web記事として再掲したものです。（2016年5月18日）

いわゆる「第1報」の弊害　
本論に入る前に、次のような思考実験をしてみよう。仮に、とある日本全国に事業所のある会社が、危機対応の準備が何もできていない状態で大地震に遭遇したとする。被害のあった現場は広域で、次々と被害情報が入ってくる。この状況下で組織に何が起こるだろうか？　

例えば地震発生30分後に次のような順番で第1報が入ってきたとして、組織トップが何を考えるか？を想像してみよう。

この「もどかしさ」がお分かりいただけるだろうか？　この初期データの寄せ集めがそのままトップに流れたとしたら、次のような問題点が起こると想像される。そして残念ながら、この問題は多くの危機対応現場で起こっている現状でもある。

問題①　順番に報告が入ってくると初期の情報が記憶に残りにくい（状況の一覧性の欠如）
問題②　脅威のレベル感がないため何に集中すべきかを判断することが困難である（脅威の内容とレベルの欠如）
問題③　現時点でもっとも深刻な被害に注意が向いてしまい、これから起こると考えられる被害への注意が希薄になる。たとえば現状では重油タンクの火災がもっとも印象に残るが、横浜営業所の津波被害は人的・物的に深刻な被害となる可能性がある（脅威の内容とレベルの欠如）
問題④　現時点で情報の入っていない支店・営業所・工場に関する注意が希薄になる。何も問題がないために連絡して来ないのか、ひどい被害で連絡すらできない状況なのかが本社側ではすぐには判断できない（状況の網羅性の欠如）
問題⑤　組織トップが何を判断すべきかが明確にならない　

組織トップへの第1報は必要ではあるが、この例のように、スクリーニングも重み付けもされていない単なるデータの羅列を流してしまったら、対応の焦点を誤る可能性がある。状況を理解するためには一定の手法が必要なのである。　この弊害を防ぐためには、インシデントが発生した一定の時刻に、それまでに収集した事実情報ならびに今後の見込みについてのブリーフィングを行うことが効果的である。つまり、流れてくる情報の羅列にしたがって受動的な対応（Responsive）を行うのではなく、その時点での概況に応じて戦略的な対応（Proactive）に切り替える必要がある。そのためのツールとしてCOPを活用するのである。　

ちなみに昨今、注目されている米国の危機管理手法ICS（Incident Command System）においても、初動アクション実施後に初回の情報共有（Incident Briefing）が組み込まれており、ICS版のCOPともいうべきフォームが用意されている（ICS Form201）。　

それではCOPを活用した情報共有の手順を確認していこう。前回にも記したが、COPを活用する際には次の5つのステップを経る。

前回は情報定義について述べたので、今回はステップ2以降を、図2を使って詳述する。各ステップにおいて情報処理の要件を述べ、その上で活用のポイントを記述する。

ステップ2：情報収集　
危機発生時には、まず重要なことは事実の確認である。これは発生事象に関する情報のみならず、組織の資産・使命・指示命令系統における現状の情報が必要となる。これらの情報項目の定義は、前回記したようにトップの情報要求によって決まる。またCOPとして表現する際の要件として、状況の網羅性、状況の一覧性が求められる。

【要件：状況の網羅性】　
網羅すべき情報とは「会社にとって悪い状態、起こってほくない状態」を知らせる項目である。この「起こってほしくない状態」に抜け漏れがあるとCOPとして役に立たない。また逆に、過剰で不要な情報であふれている場合も、COPとしては使い勝手が悪くなる。

【要件：状況の一覧性】　
「会社にとって悪い状態」を表す項目は、一覧できる範囲に同時に表示する必要がある。たとえば、災害対策本部の設置場所に、距離を離して置かれたホワイトボード2枚に状況が別々書かれている状態は望ましくない。一度にすべてを視界に入れられるような表現が必要である。

【ポイント：ひと目で必要情報の過不足が分かること】　
集まってきた情報を一覧するときに「足りない情報、分かっていない情報がある」ことを示す必要性がある。たとえば、大きなホワイトボードに多くの報告項目が表で表現されているとする。その表に空欄があった場合、「無事なので何も表示がない」「報告が来ていない or 状況が分のかからないために何も表示がない」では意味が異なる。過去、弊社が見てきた多くの情報集約帳票は、この2つの状態の表現上の違いが工夫されておらず、活動に混乱を生じる可能性がある。

ステップ3：情勢判断　
前号で記したように、情勢判断とは「組織として起こってほしくない重大かつシリアスな状態が、組織の存続にとって将来どのような問題を発生させ、それがどの程度組織や社会に悪い結果を残すか」を見極める行為であり、単なる「都合の悪いことが起こっている」ことを覚智する行為とは異なる。　

そのため、組織各所に起こっている資産・使命・指揮命令系統への毀損が、時間・空間・ステークホルダーに、どの程度の広がりを持って影響するかを見極めるための工夫が必要となる。COPを策定する際に、ここがもっとも苦労する部分である。　

また情報共有という意味において、組織に所属する関係者によって見方・意味が異なっていてはCOPとは言えない。組織の誰が見ても共通理解が得られるような工夫が必要となる。

【要件：脅威の内容とレベル】　
「会社にとって悪い状態」を表す際に、その脅威の内容だけでなく、規模・深刻度・影響度・優先度などがわかるレベル感の表現も重要である。たとえば「火災」という項目があったとして、その火災が「鎮火している」「延焼中」のかなのかでは意味がまったく異なる。このレベル感の表現が、組織の責任者にとって死活的に重要になる。

【要件：インシデント対応資源】　
情勢判断をするための重要な項目として、「インシデント対応資源」の活動状態を示すことも重要である。上記で表現された脅威に対して、十分な資源が投入されているか、インシデントの質・量に対して「優勢」なのか「劣勢」なのか、責任者は知る必要がある。

【ポイント：ひと目で大局観が持てること】　
COPをひと目見て組織の情勢がわかるかどうかは、十分にテストを行う必要がある。いちいち説明が必要なCOPは改善の余地がある。説明なし、かつ短時間で「いまどうなっていて、これからどうなるか」「対応は優勢か劣勢か」「このまま行くと最終的にどんな結果になるか」などを類推できる状態になっている必要がある。

ステップ4：方針策定　
結論から先に述べると、インシデントが起こった際に組織が取り得る方針は、事前・平時に策定できる。危機対応を行う際は、これらの方針を定めておいた上で、その時々の発生事象に合わせて微調整をすると良いのである。

【要件：インシデント対応基本方針】　
起こっている状況に対して、どのように対応していくのか？をまず示す必要がる。この方針は「MustDo」のレベル表現を用いる。前号でも示したように、通常、これらの方針は以下の4つのカテゴリに集約される。これらをCOPの上で表示できるようにしておくと、この後行われる対応アクションを考える際に便利である。

カテゴリ（1）人命保護および従業員の家庭の維持
カテゴリ（2）組織資産への被害の軽減
カテゴリ（3）組織ミッションの継続
カテゴリ（4）重要ステークホルダーへの貢献

【ポイント：組織のミッションと整合性があること】　
上記の方針については、企業・組織のミッションと整合性が必要である。

ステップ5：方針採択　
いわゆる組織トップの意思決定がこれにあたる。インシデント発生時に組織トップがいちいち細かい情報に接して解釈する時間的余裕はないので、重大かつシリアスな状態にのみ焦点を絞り、意思決定は採択レベルの判断にしておくことが望ましいと考える。

【価値の最大化】
方針を策定する際は、「最終受益者の価値最大化」に貢献できる方針かどうかを吟味すると良い。例えば、事業継続の方針は、自社の売上維持のみを目標として考えることもできるが、最終受益者の満足が得られなければ意味はない。　

例として「自社の売上を落とさないために生産設備の復旧を第一優先とする」のか、「お客様の業務を停めないために、自社が販売した設置済みの生産機械のチェック。復旧を第一優先とする」では実施内容が異なる。組織都合だけでなく、組織が構築するサプライチェーン全体の価値が最大化するような方針策定が必要と考える。これについては次号以降でも別途考察する。

【ポイント：全体最適であること】
組織の使命継続を行う際は、組織の都合のみ、お客様の要望のみを満足させようとすると、他のプレイヤーの価値サ・プライチェーン全体の価値を引き下げる可能性がある。自社の都合だけではなく、全体最適を目指して意思決定する必要があると考える。これについても次号以降で考察する。

ステップ6：対応実施　
方針が採択されたあと、組織の各部門はその方針に従って活動を開始することになる。その活動内容は、①減災、②復旧、③指揮命令となるが、それぞれについてのマネジメントが必要になるので、これらの活動内容もCOPとして表示する必要がある。つまり、組織の対応アクションの定義と、リソース状況の伝達のための情報項目が必要となる。これについても次号以降で考察する。

まとめ　
今回はCOPの活用による情報共有の手順を述べた。もっとも重要な情報共有のための表現方法の工夫については、次回以降とさせていただく。