BCMの実力を測るステップも、いよいよ大詰めとなりました。この最終回では、前号で作成した評価レポートをもとに、社長へのBCM活動の報告のポイントと改善計画の手順について説明 します。
編集部注：「リスク対策.com」本誌2013年9月25日号（Vol.39）掲載の連載を、Web記事として再掲したものです。（2016年7月26日）
■BCM活動の報告のポイント
社長への報告に際してはどのようなことに留意すればよいのでしょうか。一方的、事務的に報告内容を読み上げるだけでは少し物足りないし、そもそも社長の心に響かないでしょう。前号では社長がどのようなところに関心を持って評価レポートを見るのかについて触れましたが、そのポイントは次の2点に整理することができます。
①社長は「良い結果」を期待する
報告では、緊急時に組織が一丸となって行動し、事業を存続させる態勢ができているかどうかを汲み取ってもらう必要があります。過小あるいは過大な評価はもとより、あいまいな報告の仕方も避けなければなりません。どの活動についてどこまで達成できたか、それが前回設定した目標と比べて良いことなのか、そうでないのかを明確にしてください。
仮に報告内容 が「好ましくない結果」であっても、きちんとそれをフォローし、改善点としてコミットされていれば、社長は失意を抱くことなく今後の努力に期待を寄せるでしょう。
②社長はBCMに投入された時間とコストの効果を期待する
どんな社長も、業務活動に費やされた時間とコストについてはシビアな目を持っています。最も典型的な例としては「訓練」に投入された時間や「リスク対策」の費用などに着目するでしょう。これらについて効果をアピールするには次のように工夫するとよいでしょう。
まず、訓練の場合は「どんな事態に対処するどんな訓練なのか」「その訓練スキルが向上することで得られるメリット」、「その訓練で参加者がどこまで自信をつけたか」を明確に示すことです。典型的なリスク対策費用としては安否確認システムや衛星電話の契約料金などがありますが、これらも、非常時の有効な通信手段、代替手段であることを前置きしたうえで、その費用対効果をアピールします。
報告の結果、社長からさまざまな指摘があることも予想されるので、あらかじめ回答を用意しておくことも必要です（事前に上司や同僚とリハーサルを行って洗い出しておきましょう）。もし社長から何のコメントもなく、「ご苦労さん」の一言で終わったとしたら、報告の仕方や内容について、少し振り返り、反省してみる必要があるかもしれません。
■改善計画の手順
評価レポート（前号の「BCM活動報告」の書式を参照）に記載された改善項目（同書式「4．改善項目と次回の達成目標」）については、今後の活動スケジュールに組み込んで次の達成目標を実現しなければなりません。改善は日常の業務活動の合間を縫って行われるため、いくつかの実施要件についてBCM事務局と改善を担当する側とですり合わせをし、無理のない形で進める必要があります。ここでは前号の報告書で提示した2つの改善点のうちの一つ（囲みを参照）について、社長の同意が得られたものとしてその後の手順を説明します。
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到達度・満足度について：複数の部課から出ている「教育に時間を割く意味がない」という意見については、 |
①まず、改善を担当する人々に集まってもらい、次の実施要件を取り決めます。PDCAサイクルのPlan（計画）に当たる活動です。具体的には次のとおり。
・改善テーマ：「部門ごとのBCM教育の必要性と有効性を理解させる」
・改善担当者：本社、サービス事業部X，Zの部課長Y，（指導担当）事務局、（教育カリキュラム作成）など
・改善方法：簡便で分かりやすい教育資料の作成と指導
・実施時期：2013年12月～2014年2月までの3カ月、など②改善活動の実施
これはPDCAサイクルのDo（実施）に当たる活動です。実施プランが決定したら、無理のないスケジュールで効率的に実施しましょう。
③改善活動の評価
これはPDCAサイクルのCheck（点検）に当たる活動です。次のように、途中の改善状況をチェックするタイミングについても目安を決めておくこととよいでしょう。たとえば、2014年1月 および2月上旬の2回、各部課社員に集まってもらい、教育の必要性と有効性の理解度について簡単なヒアリング調査を実施する、といった内容です。
最終的な評価は、事務局が行う総合的な評価作業に反映されます。これについては前号を参照してください。
④評価後のフォロー
最後はPDCAサイクルのAct（改善）です。依然として改善が必要ならば、次のステップで同じようなサイクルを回すことになります。この活動で教育についての理解 不足が解消されたのであれば、"教育の中身を充実させること"が次のステップの目標となるでしょう。 BCM活動の報告から改善の実施までの流れは、前ページの図のとおりです。参考に してみてください。
さて、これまで連載6回にわたってBCMの実力を測るための考え方と手順について説明してきました。この一連の流れがルーチン化できれば、BCMの通信簿もしくは健康診断の仕組みはひとまず完成したことになります。とは言え、BCMの活動には、実行したことや達成したことを、すぐには結果に結びつけられないもどかしさがあります。今日訓練を実施し、参加者全員満足しても、その満足度や自信は、スポーツトレーニングの成果を翌日の競技試合に活かすようにすぐに災害対応に活かすことはできません。これが他の業務活動に比べてモチベーションが上がらなかったり、形骸化しやすい主な理由であるように思います。
BCMは組織が災害対応力を高めるために取り組むべき活動です。社員一人ひとりに非常時の役割と責任を自覚してもらい、その役割や責任をもとに能動的にアクションを起こせる態勢を身につけさせることです。そのためには、常にBCM活動の意義と目的を意識し、初心に帰って「われわれは何のためのこの活動を行っているのか」を忘れないようにすることが肝要です。BCMを継続するには、常にこのことを念頭におきましょう。 （完）
