多いか少ないか、災害大国日本において、大企業のBCP策定状況は約7割といわれています。ただ、その内容は企業によってまちまち。超大企業ほど全社横断の統合BCPというものは存在していませんし、初動フェーズのみという大企業も少なくありません。さらにBCPに歴史のある企業ほど、現時点でミスマッチな内容になっているともいわれます。
本来、BCPは会社存続の重大危機を乗り切る手法の一つとして、事業縮退や代替設備、外部の活用をその基本としていました。しかし現在のBCPは、数週間程度の被災をもたらす震災や台風のような脅威に対して、事業単体の災害レジリエンス強化を目的とするかたちに移行してきています。
超大企業に会社全体の横串BCPがないのはこのためです。しかしある意味BCPは、サプライチェーンの発展などを考えると、ステークホルダーや社会の要請により実質的な重要性が以前より増しているかもしれません。
1.現場と経営陣の意識の違い
本連載第13回で、5連続災害への対応が急務とお話しましたが、現在の大企業の危機管理担当部門（現場）の意識として、2030年代発生予想の南海トラフ地震のような迫りくる脅威への対応能力の自己評価は、経営陣が思っているほど高くないように見えます。
これは有事発生時、社長以外は当事者意識の低い経営陣と、危機意識が高くとも能力を不安視している現場組織とで対策本部が構成されるということですから、大きな問題に発展する危険性があるといわざるを得ません。
一般的にBCPは、企業リソースであるヒト、モノ、カネ、ジョウホウ、ブランドの”被災による損失”に対応していくことですが、BCPそのものにも「リソース」としてヒト、モノ、カネ、ジョウホウ、ブランドがあります。
例えば、十数年前に策定した震災対応BCPが存在しているＡ社は、グループ企業も数社抱えている大企業だとします。数年に一度BCPに対する内部監査を実施していますが、防災訓練ではないBCP対策本部訓練は、コロナ禍もあり、この数年実施されないままです。
このような企業のBCP実体を”リソース”として一つ一つ検証していきましょう。
BCPにおけるヒト、モノ、カネ、ジョウホウ、ブランド
先ずヒト。ここは事務局と対策本部組織のことです。十数年前に策定したドキュメント類がそろっていて、危機管理規定／BCP規程、マニュアル、手順書、様式、初動マニュアル、BCPマニュアル、安否確認手順書、訓練計画書などが策定されています。
ただ、当該マニュアルをつくったメンバーは退社や異動により、管理職を含め事務局には一人も残っていません。現事務局メンバーは、昨年他部署から異動になった担当者が中心になって危機管理／BCPにあたるよう指示されています。彼／彼女は、すでに策定されたマニュアルを読みはしているものの、その背景や意図を十分に理解できていません。
なぜなら、すでに十数年前と今では、事業形態や組織ばかりでなく、震災の種類や脅威に対する考え方、対応方法が異なっているからです。さらに、それを確認するためのBCP策定時のメンバーはいません。このような企業では、おそらく事業影響度分析を実施していないか、実施していたとしても、十数年前のBCP策定初年度だけ実施して、後の継続した分析はなされていないでしょう。
事務局の主任担当に任命された彼／彼女は、有事の際に司令塔にならなければならない立場ですが、すでにそういったことを行うのだという理解はありません。たとえ能力不足だと感じていても、それを経営陣に伝えることもありません。
一方経営陣は、ドキュメントがそろっていて、BCP策定企業だという自負もあり、内部監査報告にも不適合がないため、現体制にも”対応能力”があるのだろうと漠然と考えています。しかしそのBCP訓練は、過去何度も繰り返された「初動訓練」を、直近では数年前に行っただけです。
次にモノ。備蓄品は4年に一度廃棄しては、毎回同じ内容のものを購入しています。なぜこの備蓄品なのか、質や量を検証することはありません。
ジョウホウでは、以前はIT-BCP／DRの装備強化の稟議が諮られましたが、IT実務経験が乏しいCIO は、 IT被災の全社影響の評価や必要性の説明ができないため、優先度を低く見られ、その後予算が通ることはありません。ブランドとしては、現場が不安な状態ではホームページに対応を載せようとも考えません。
BCPに対する内部監査は数年に一度、しかもBCPの仔細な事柄を1年の監査対象としているため、出来レースのようになってしまい、監査で引っ掛かることもありません。当然ながら、グループ企業へのBCP内部監査も机上レベル、もしくは実施していないなど、機能不全な状態です。
これ、あなたの会社のことでは⁉
2.大企業のBCP問題とは
最近の企業の危機管理に関するアンケートでは、BCPの課題に対して、実効性の不安とスキルの継承が多く挙げられています。この2つのポイントはまったく別のように聞こえますが、実際のところ根は一緒です。背景は、次のような内容ではないでしょうか。
➋その年代から、危機管理部門のメンバーは世代が2つ以上またがっていて、策定した当時の人たちと話をする機会もない
❸既存の規定やマニュアル、手順書を読み込んではいるが、理解するというよりも、こういったモノだと受け入れるほかなく、体に染み込んでいかない
❹訓練を実施したいが、新しい訓練内容を実施するための手がかりすらつかめず、実施計画を立てることができない
❺訓練を行っていないため、マニュアルを改善するような課題も出てこず、PDCAがまわっていない
❻東京や大阪、名古屋に甚大な損害をもたらす南海トラフ地震が発生した際の対処方法は、既存の規定やマニュアルでは難しいと感じている
❼危機管理周りのドキュメントを改訂するために、マニュアルを一からつくり直す必要を感じるが、そのような提案は受け入れられないと尻込みしてしまう
❽現場の担当者は社内に対して、実効性の不安と危機管理スキル不足は自分たちの能力不足、努力不足ととらえられかねないため言い出せない
このような状況では、初動フェーズは乗り越えられても、経営的要素が強まるBCPフェーズにおいて、対策本部の運用面で必ずつまずくことになります。当然ながら危機管理担当者の惨事ストレスと経営陣からのプレッシャーにより、メンタルに問題を引き起こす可能性も高まります。ここを上手に乗り切れないと、復旧後、商品、サービスのシェア低下として跳ね返ってくることになります。
小職が毎年何度か実施させていただいているBCP構築・見直しセミナーでは、数年前から必ず同じような質問を受けます。
「BCPの本で、よいものはありせんか？」と「毎年同じ初動訓練しかしていませんが、大丈夫でしょうか？」です。
最初の質問は、新しく危機管理担当者になった人が必ず聞く質問です。セミナーにも来て一生懸命知識を獲得し、さらによい本を手元に置いておきたいという不安の裏返しです。
もう一つの訓練の質問は、私の回答は「初動がある程度横展開できたら、BCPフェーズの訓練をご検討された方がいいと思います」というものです。
すると「BCPフェーズって何をやればいいのか皆目見当が付なくて…」という返答が来るので、私がさらに「事業継続計画というドキュメントがありますよね、そこに何をするか書いていると思いますので、それを訓練に落とし込めば良いのでは？」というと、今度は「事業継続計画書には、初動以外には、各事業部単位で何をするかを書いているだけで、事務局や対策本部で何をするかは書いていないので.…」と。
7割の中には”ヤバイ”大企業も少なからずあるということかもしれません。
3.解決策はあるのか？
これらの問題は、パッチワークのように一つ二つ改善策を貼り付ければよいというものではなく、ほぼ構造的な問題だといえます。今を改善できても、また近い将来同じことを繰り返す、もし抜本的に構造改革するなら、私なら以下の案を提案します。
A案）4年を一区切りとしたBCP策定リセット
B案）対策本部事務局支援AIの開発
A案は、簡単にいえば4 年ごとにBCPを一からつくり直すということ。少なくともベースはあるため、今年なら改訂のポイントは次のとおり明確です。
①防災指標の見直し：地盤増幅率、液状化危険度、津波危険度など防災に関する最新知見を自社事業所に展開し、評価します。
②規程の見直し：事務局作業の見直しを中心に検討し、規程に落とし込みます。
③初動マニュアルの見直し：現時点であればコロナ対応の複合災害として行動の見直しを検討し、初動マニュアルに落とし込みます。
④事業継続計画書の見直し：サプライチェーンの関連性において、取引企業からの要請や社会的要請を考慮し、行動の見直しを検討し、事業継続計画に落とし込みます。
⑤災害広報ガイドラインの見直し：災害有事における広報について検討し、風評被害やコンプライアンスなどを考慮した内容とタイミングを検討し、ガイドラインに落とし込みます。
⑥BCP対策本部訓練の見直し：リモートBCP対策本部訓練を計画します。
⑦備蓄品に対する見直し：質的、量的に理論ベースで組み立て直します。
⑧事務局担当者のBCPスキル教育およびBCP実務者評価制度の新設：危機管理担当者は、企業内でスキル認定のための仕組みを開発します。 BCMSの理解、ドキュメントの理解、訓練に関する理解など項目毎に認定テストを行い、合格者は、例え異動があっても、スキル認定を保持し、緊急事態には、業務分掌を越えて、有事にバックアップ出来る体制をつくります。
B案は、対策本部事務局の仕事をAIに覚えさせ、情報収集や共有作業の自動化、担当者を支援するための情報収集やマニュアルの行動タイムラインに沿ったアドバイスなどができるようなAIを開発します。
このレベルのAI開発は、夢物語ではなく、現状商用化レベルで十分に開発可能です。いわゆるBCP-DXということですが、AI開発の前段階として事務局の行動タイムラインをスマートフォンに自動リマインドさせる仕組みがすでに商用化されているので、このあたりから始め、第一ステップとすることもできると思われます。
もちろんB案により、さらにスキルの空洞化を招くという批判はあるでしょう。ただ企業活動において、今後も人材活用や流動化が避けられない、高齢化と若手人材不足を考えると、A案を中期、B案を長期とみて両方を視野に入れることがより合理的かつ実質的かと考えています。
