ちょうど1年ほど前の本連載で、BCMの専門家や実務者による非営利団体BCI（注1）が発表した調査報告書「The Future of Business Continuity and Resilience」を紹介させていただいた。これは新型コロナウイルスによるパンデミックを経験した事業継続の実務者などが、今後どのような能力が求められると考えているのか、パンデミックを含むさまざまな事象に対峙（たいじ）していくための計画やソリューションはどのように変わっていくべきなのか、などを探ることを意図して行われたものであった。
この記事を掲載していただいた当時は単発の調査報告書だと思っていたが、2021年10月7日に同報告書の2021版が発表されたので、今回はこちらを紹介する。
なお本報告書は下記URLにアクセスして、氏名やメールアドレスなどを登録すれば、無償でダウンロードできる。
https://www.thebci.org/resource/bci-the-future-of-business-continuity-and-resilience--the-emerging-landscape-report-2021-.html
（PDF 72 ページ／約 2.4 MB）
今回の調査報告書もBCIの会員などを対象としたアンケート調査に基づいてまとめられている。前回の調査では回答者が290人にとどまっていたが、今回は456人から回答が得られている。なお回答者のプロフィール（回答者の約半数が欧州からのものであるなど）は前回とほぼ同様である。
事業継続マネジャーの役割の変化
図1は事業継続マネジャー（注3）の役割がパンデミック以前と現在とでどのように変わったかを尋ねた結果である。調査では、左端の「Purely Operational」（完全に実務的）を0、右端の「Purely Strategic」（完全に戦略的）を100として、自分自身の状況がどのあたりになるかを尋ねており、パンデミック後の方がより「戦略的」な方向に寄っていることが分かる。ここで「戦略的」（strategic）とは、大まかに言えば、より経営的な観点から物事を考えるというような意味合いである。ちなみにBCIの「Good Practice Guidelines」（注4）ではBCPにおける緊急事態対応体制をStrategic team／Tactical team／Operational teamの3階層で整理されており、Strategic teamは最上位レベルの意思決定を行う、経営層によるチームと位置づけられている。したがって本調査における「strategic」も、経営層により近い立場に立って考えるというニュアンスを含むと考えられる。
この調査結果に関して紹介されている回答者からのコメントなどによると、パンデミック対応に関して経営層から意見を求められる機会が増えたことに伴い、事業継続マネジャーおよび担当部門の、事業継続やレジリエンスに関する洞察力（insight）などがより高く評価されるようになり、その結果として戦略的な意思決定により深く関わるようになったようである。読者の皆さまの周りでそのような変化はあっただろうか？
また、パンデミックによって最も大きく変化したことの一つは就業環境であろう。在宅勤務やウェブ会議などのソリューションを導入する企業が急増したが、パンデミックの長期化によって新しい就業環境が定着しつつあり、パンデミック収束後も在宅勤務などの継続を検討する企業も少なくない。
テレワーク下での労働安全衛生
このような状況下で労働安全衛生に関する問題提起を行っているのが図2である。これは在宅勤務者に対する安全衛生基準の適用状況を尋ねた結果で、28.9％が「改善の余地はあるが在宅勤務者にも同じ安全衛生基準を適用している」、19.0％が「完全にオフィス勤務と同じ基準を適用している」と答えている一方で、27.1％が「適用する計画がない」と答えており、企業によって取り組み方に偏りがある様子がうかがえる。
これに関連してメンタルヘルスに関する調査も行われている。在宅勤務環境におけるメンタルヘルスに対する関心が高まっていることは、過去のBCIの調査報告書からも分かるが（注5）、今回の調査では事業継続計画においてメンタルヘルスや従業員の福利（well-being）が考慮されているかを尋ねる設問が追加されている。図3はその結果であり、21.8％が既に考慮されている、28.2％がパンデミックの期間中に考慮し始めたと回答している。
なお、29.6％がまだ計画していないと回答しているが、この点に関して本報告書では、「組織全体としては考慮されているがBCPの範疇（はんちゅう）ではない」という企業が含まれている可能性があると指摘されている。
在宅勤務に関するメンタルヘルスの問題を事業継続のBCPの範疇で扱うことに関しては、議論の余地があると思われるが、安全衛生やメンタルヘルスに関する課題に取り組むことが組織のレジリエンスに不可欠であることについては論をまたないであろう。したがってBCMの専門家もしくは実務者としては、BCPの範疇に含むかどうかは別として、安全衛生やメンタルヘルスに関する知識や情報にもアンテナを張り、これらの分野の関係者とネットワークを築いて協働していく必要があるということである。
本稿では昨年版の記事で触れなかった部分を中心に紹介したが、報告書の構成は昨年版と共通となっており、昨年版との間で変化を比較できるデータも多数含まれている。今後、パンデミック収束後の事業継続や企業経営を考えていく上で多くの示唆を与えてくれる報告書である。
注1）BCIとはThe Business Continuity Institute の略で、BCMの普及啓発を推進している国際的な非営利団体。1994年に設立され、英国を本拠地として、世界100カ国以上に9000人以上の会員を擁する。https://www.thebci.org/
注2）第117回：パンデミック後に事業継続マネジャーは何をすべきか
BCI / The Future of Business Continuity and Resilience
https://www.risktaisaku.com/articles/-/39117（2020年9月15日掲載）
注3）「事業継続マネジャー」（BC Manager）は組織の事業継続に関する活動を主導する立場にある人を指しており、実際の役職はBCM担当部門の長から経営層まで、組織によってさまざまであろう。
注4）BCIが編集・公開している、BCMの実務者向けのガイドラインで、BCMに関するガイドラインとしては世界で最も広く用いられているものの一つ。2001年に初版が発行されて以降、数年おきに改定を重ねられており、現在の最新版は2018年版である。BCIのウェブサイト（https://www.thebci.org/training-qualifications/good-practice-guidelines.html）から入手できる。
注5）例えば下記の記事で在宅勤務中のメンタルヘルスに関連した調査結果を紹介している。
第97回：海外企業における新型コロナウイルスへの対応状況【第3報】
BCI / Coronavirus Organizational Preparedness 3rd Edition
https://www.risktaisaku.com/articles/-/29855（2020年4月21日掲載）
